Abogado de fusiones y adquisiciones en Alicante

Comprar o vender una empresa no es un acto único, es un proceso por etapas. Cada fase cumple una función, y despacharla deprisa, o saltarla, es donde brotan los líos. Este suele ser el recorrido de una operación de M&A:

1. Confidencialidad (NDA) y carta de intenciones (LOI). Antes de enseñar las tripas de la empresa, las partes firman un acuerdo de confidencialidad para que lo compartido no acabe en manos de un competidor. Y se firma una carta de intenciones que dibuja el marco: qué se quiere comprar o vender, bajo qué condiciones generales y en qué plazos. Suele incorporar exclusividad, de modo que el vendedor no negocie con otros mientras dura el proceso.
2. Due diligence. El examen a fondo que acabamos de describir. Es el momento de levantar las alfombras y ver qué se está comprando realmente.
3. Negociación y firma del contrato de compraventa (SPA). El documento que lo encierra todo: qué se compra con exactitud, el precio, la forma de pago, las condiciones y las garantías. Aquí lo descubierto en la revisión se convierte en cláusulas y en protección efectiva.
4. Condiciones suspensivas. Antes del cierre suelen tener que darse ciertos requisitos pactados: una autorización, el visto bueno de un tercero, que no aflore un problema grave. Hasta que no se cumplen, la operación no avanza.
5. Cierre (closing) ante notario. La firma definitiva y el pago. La compraventa de participaciones de una sociedad limitada se eleva a público en escritura. Al cerrarse, la operación es un hecho: la empresa, o lo que se haya comprado, cambia de titular.
6. Inscripción en el Registro Mercantil de Alicante. Las consecuencias que tocan a la sociedad (un cambio de administrador, de capital, una fusión, una escisión) se inscriben en el Registro Mercantil de Alicante para que surtan efecto frente a terceros. Mientras eso no se hace, quedan flecos abiertos por mucho que las manos ya se hayan estrechado.

Parece un trámite encadenado, y en parte lo es. Pero en cada fase hay decisiones que marcan el resultado: cuánto retienes del precio hasta que pase el riesgo, qué garantías exiges, qué condiciones impones al cierre. Esas decisiones no las resuelve un impreso.

Si hubiera que señalar la parte del contrato que más blinda al comprador, serían estas.

Las manifestaciones y garantías, conocidas en la jerga como representations and warranties, son las declaraciones que hace el vendedor sobre el estado real de la empresa. El vendedor afirma, por escrito y con consecuencias, cosas como que las cuentas reflejan la situación verdadera, que no hay pleitos ocultos, que los impuestos están al día, que los contratos relevantes siguen en vigor, que no existen deudas fuera de balance.

¿Por qué pesan tanto? Porque no hay due diligence perfecta. Por bien que se revise una empresa, siempre puede escaparse algo. Las manifestaciones y garantías tapan ese hueco: si más adelante resulta que algo de lo declarado era falso, se activa el régimen de indemnización pactado y el vendedor responde.

En claro: el vendedor te garantiza que la empresa está como dice, y si no lo está, paga. Por eso se negocian con tanto detalle, y por eso conviene conocer las piezas con las que se gradúa esa responsabilidad:

• Régimen de indemnización (indemnity). El mecanismo por el que el vendedor responde cuando una garantía resulta falsa o aflora una contingencia cubierta. Determina cómo, cuándo y con qué alcance paga.
• Límite máximo (cap). El techo de lo que el vendedor puede llegar a responder. Acota hasta dónde llega su exposición.
• Umbral mínimo (de minimis y basket). El de minimis aparta las reclamaciones menores, las que no alcanzan una cifra mínima. El basket fija un suelo: hasta que el conjunto de incidencias no rebasa cierto nivel, no se reclama nada.
• Plazos de supervivencia. Cuánto tiempo siguen vivas las garantías tras el cierre. Lo fiscal y lo laboral suelen durar más que el resto, por sus propios plazos de prescripción.

Una cláusula bien armada puede ser la diferencia entre recuperar lo que pierdes por un imprevisto o tragártelo entero. Es, muchas veces, donde se gana o se pierde la operación.

Aquí salta una sorpresa para quien compra o vende su primera empresa: la cifra acordada al inicio rara vez coincide con la que se paga al final. Y no por mala fe, sino porque una empresa no es un objeto quieto.

Entre que se pacta un precio y se cierra la operación, el negocio sigue vivo: cobra, paga, factura, contrae deudas. Por eso el contrato suele incorporar un mecanismo de ajuste de precio, que afina el importe según cómo esté la empresa de verdad el día del cierre. Hay dos grandes vías, y conviene saber cuál te favorece:

• Locked box. Se fija el precio sobre unas cuentas de una fecha pasada y cerrada, y desde ese punto el riesgo del negocio recae en el comprador. Aporta certeza (el número queda clavado), pero obliga a confiar en esas cuentas y a blindar que el vendedor no vacíe valor entre esa fecha y el cierre.
• Completion accounts. El precio se ajusta tras el cierre, con unas cuentas elaboradas a la fecha real de la operación. Es más exacto, refleja la foto justa del día del cierre, pero abre una negociación posterior y, a veces, alguna discrepancia.

A eso se añaden otras piezas que también forman parte del precio real, aunque no sean la cifra grande que se anuncia: una parte del pago que se retiene un tiempo por si surge un problema de los que cubren las garantías, o un earn-out, cantidades que se abonan más adelante solo si la empresa cumple ciertos objetivos tras la compra.

En claro: el precio de una empresa no es un número, es un mecanismo. Y cómo se monte ese mecanismo en el contrato protege tu posición tanto o más que la cifra de partida. Por eso no nos quedamos en el cuánto, sino en el cómo y el cuándo se paga, y en qué ocurre si algo no encaja. El objetivo es fijar el precio con exactitud, no a ojo.

Una operación no acaba al firmar. Buena parte de su valor depende de lo que se pacte para el día siguiente, y eso también se negocia en el contrato.

• Pacto de no competencia. El vendedor se compromete a no montar ni colaborar con un negocio que rivalice con el que acaba de vender, durante un plazo y en un ámbito razonables. Sin esto, podrías comprar una empresa y ver al vendedor llevándose a los clientes a la semana siguiente.
• Permanencia de los vendedores clave. En muchas operaciones, el valor reside en las personas: el fundador, el equipo que conoce a la clientela, quien sostiene el negocio. Se pacta que esas personas continúen un tiempo, para que el conocimiento no salga por la puerta el día del cierre.
• Pacto de socios post-cierre. Si tras la operación conviven varios socios en la sociedad (por ejemplo, cuando el comprador entra pero el vendedor conserva una parte), el pacto que ordena esa relación es clave para que la compra no abra un conflicto nuevo.

Pensar en el día después no es desconfianza. Es lo que hace que lo comprado siga valiendo lo pagado cuando ya no estás mirando.

Hasta aquí hemos hablado sobre todo de comprar y vender. Pero hay otra familia de operaciones distinta: las que tocan la propia estructura de las sociedades.

Una fusión es la unión de dos o más sociedades en una sola. Una escisión es lo opuesto: una sociedad se divide, total o parcialmente, en varias. Junto a ellas figuran otras modificaciones estructurales, como la transformación (cambiar de tipo de sociedad), la cesión global de activo y pasivo o el traslado internacional del domicilio.

Estas operaciones se rigen hoy por el Real Decreto-ley 5/2023, que sustituyó a la anterior Ley 3/2009 de modificaciones estructurales. Y no son un mero papeleo: tienen su procedimiento (proyecto, informes, balance, acuerdo de junta, derecho de oposición de los acreedores, escritura e inscripción), pensado para amparar a los socios y a los acreedores de las sociedades implicadas. En claro: fusionar o escindir empresas no es solo una decisión de negocio, es un proceso jurídico con reglas que hay que respetar paso a paso, y un tropiezo en el camino puede frenar toda la operación o dejarla expuesta a impugnación. Estas operaciones suelen cerrar precisamente con la inscripción en el Registro Mercantil de Alicante, así que conviene plantearlas bien desde el primer día.

Hasta aquí hemos mirado mucho desde el lado del que compra. Pero la mitad de las operaciones se ven desde el otro lado: el de quien vende. Y vender bien también se prepara.

Lo que más le cuesta dinero a un vendedor no suele ser negociar flojo. Es llegar a la due diligence del comprador con la casa desordenada: contratos sin firmar, actas de juntas que faltan, un asunto fiscal sin cerrar, una marca que se usa pero nunca se registró, una titularidad de participaciones que no está del todo clara. Cada uno de esos cabos sueltos es una excusa para que el comprador baje el precio o exija más garantías.

Preparar la venta es ordenar todo eso antes de abrir la puerta. Es la due diligence que te haces a ti mismo para llegar a la negociación con la empresa presentable y sin sorpresas que jueguen en tu contra. Cuanto más limpia esté la empresa, menos margen tiene el comprador para regatear y más firme es tu posición. En Alicante esto pesa de forma especial en la empresa familiar que afronta el relevo generacional: ordenar la sociedad con tiempo, antes de buscar comprador, es lo que separa una venta digna de un malvender por las prisas. Lo mismo vale para quien vende porque se jubila o cambia de proyecto: cuanto antes empieces a ordenar, mejor sales. Lo vemos contigo, cabo por cabo.