Abogado de fusiones y adquisiciones en Sevilla

Comprar o vender una empresa no es un único acto, es un proceso con su orden. Cada fase cumple una función, y saltarse una o despacharla deprisa es justo donde brotan los problemas. Este es el recorrido habitual de una operación de M&A:

1. Confidencialidad (NDA) y carta de intenciones (LOI). Antes de enseñar las tripas de la empresa, las partes firman un acuerdo de confidencialidad para que lo compartido no termine en manos de un competidor. Y se redacta una carta de intenciones que delimita el terreno: qué se quiere comprar o vender, con qué condiciones generales y en qué plazos. Suele incluir exclusividad, para que el vendedor no negocie con otros mientras dura el proceso.
2. Due diligence. La revisión a fondo que acabamos de ver. Es el momento de levantar las alfombras y descubrir qué se está comprando de verdad.
3. Negociación y firma del contrato de compraventa (SPA). El documento que lo concentra todo: qué se compra exactamente, el precio, la forma de pago, las condiciones y las garantías. Es donde lo que hallaste revisando se convierte en cláusulas concretas y en protección real.
4. Condiciones suspensivas. Antes del cierre suelen tener que cumplirse ciertos requisitos pactados: una autorización, el visto bueno de un tercero, que no aparezca un problema serio. Hasta que no se cumplen, la operación no se mueve.
5. Cierre (closing) ante notario. La firma definitiva y el pago. La compraventa de participaciones de una sociedad limitada se documenta en escritura pública. Una vez cerrada, la operación es un hecho: la empresa, o lo que se haya comprado, cambia de manos.
6. Inscripción en el Registro Mercantil de Sevilla. Los efectos que tocan a la sociedad (un relevo de administrador, un cambio de capital, una fusión o una escisión) se inscriben en el Registro Mercantil de Sevilla para que surtan efecto frente a terceros. Mientras eso no esté hecho, hay cosas que no quedan del todo cerradas por mucho que las manos se hayan estrechado.

Parece mecánico, y en parte lo es. Pero en cada fase hay decisiones que marcan el resultado: cuánto retienes del precio hasta que pase el riesgo, qué garantías reclamas, qué condiciones impones al cierre. Esas decisiones no las resuelve un formulario.

Si tuviera que apuntar a la parte del contrato que más blinda al comprador, serían estas.

Las manifestaciones y garantías, las que en la jerga se llaman representations and warranties, son las declaraciones que hace el vendedor sobre el estado real de la empresa. El vendedor afirma, por escrito y con consecuencias, cosas como que las cuentas reflejan la situación real, que no hay pleitos ocultos, que los impuestos están al día, que los contratos relevantes siguen en vigor, que no existen deudas sin reflejar.

¿Por qué pesan tanto? Porque ninguna due diligence es perfecta. Por bien que se revise una empresa, siempre puede quedar algo sin aflorar. Las manifestaciones y garantías tapan ese hueco: si más adelante resulta que algo de lo que el vendedor declaró era falso, se activa el régimen de indemnización pactado y el vendedor responde.

En claro: el vendedor te asegura que la empresa está como dice, y si no lo está, paga. Por eso se negocian con tanto detalle, y por eso conviene conocer las piezas con las que se gradúa esa responsabilidad:

• Régimen de indemnización (indemnity). El mecanismo por el que el vendedor responde cuando una garantía resulta falsa o salta una contingencia cubierta. Define cómo, cuándo y con qué alcance paga.
• Límite máximo (cap). El tope de lo que el vendedor puede llegar a asumir. Marca hasta dónde llega su exposición.
• Umbral mínimo (de minimis y basket). El de minimis aparta las reclamaciones pequeñas, las que no llegan a una cifra mínima. El basket fija un suelo: hasta que el conjunto de incidencias no supera cierto nivel, no se reclama nada.
• Plazos de supervivencia. Cuánto tiempo siguen vigentes las garantías después del cierre. Lo fiscal y lo laboral suelen aguantar más que el resto, por sus propios plazos.

Una buena cláusula puede ser la diferencia entre recuperar lo que pierdes por una sorpresa o tragártelo tú. Es, en muchas operaciones, donde se gana o se pierde el trato.

Aquí hay algo que descoloca a quien compra o vende su primera empresa: el número que se acuerda al inicio rara vez es el que se paga al final. Y no porque alguien haga trampas, sino porque una empresa no se queda quieta.

Entre que se pacta un precio y se cierra la operación, el negocio sigue vivo: cobra, paga, factura, asume deudas. Por eso el contrato suele incorporar un mecanismo de ajuste de precio, que afina la cifra según cómo esté de verdad la empresa el día del cierre. Hay dos grandes maneras de hacerlo, y conviene saber cuál te conviene:

• Locked box. El precio se fija sobre unas cuentas de una fecha pasada y ya cerrada, y desde ahí el riesgo del negocio pasa al comprador. Da certeza (el número queda clavado), pero obliga a confiar en esas cuentas y a blindar que el vendedor no vacíe valor entre esa fecha y el cierre.
• Completion accounts. El precio se ajusta tras el cierre, con unas cuentas levantadas a la fecha real de la operación. Es más preciso, retrata la foto exacta del día del cierre, pero abre una negociación posterior y, a veces, alguna discusión.

A esto se añaden otras piezas que también forman parte del precio real, aunque no sean la cifra grande del anuncio: una parte del pago que se retiene un tiempo por si aparece un problema de los que cubren las garantías, o un earn-out, importes que se abonan más adelante solo si la empresa alcanza ciertos objetivos tras la compra.

En claro: el precio de una empresa no es un número, es un mecanismo. Y cómo se arme ese mecanismo en el contrato defiende tu posición tanto o más que la cifra de salida. Por eso no me quedo solo en cuánto, sino en cómo y cuándo se paga, y qué ocurre si algo no cuadra.

Una operación no se acaba al firmar. Buena parte de su valor depende de lo que se pacte para el día siguiente, y eso también se negocia en el contrato.

• Pacto de no competencia. El vendedor se compromete a no montar ni colaborar con un negocio que compita con el que acaba de vender, durante un tiempo y en un ámbito razonables. Sin esto, podrías comprar una empresa y verte al vendedor llevándose a la clientela a la semana siguiente.
• Permanencia de los vendedores clave. En muchas operaciones el valor está en las personas: el fundador, el equipo que conoce a los clientes, quien sostiene el negocio. Se pacta que esas personas continúen un tiempo, para que el conocimiento no se marche por la puerta el día del cierre.
• Pacto de socios post-cierre. Si tras la operación conviven varios socios en la sociedad (por ejemplo, cuando el comprador entra pero el vendedor conserva una parte), el pacto que regula esa relación es clave para que la compra no abra un conflicto nuevo.

Pensar en el día después no es desconfiar. Es lo que hace que lo que compras siga valiendo lo que pagaste cuando ya nadie está vigilando.

Hasta aquí hemos hablado sobre todo de comprar y vender. Pero existe otra familia de operaciones distinta: las que cambian la propia estructura de las sociedades.

Una fusión es la unión de dos o más sociedades en una sola. Una escisión es lo contrario: una sociedad se divide, total o parcialmente, en varias. Junto a ellas hay otras modificaciones estructurales, como la transformación (cambiar de tipo de sociedad), la cesión global de activo y pasivo o el traslado internacional del domicilio.

Estas operaciones están reguladas hoy por el Real Decreto-ley 5/2023, que vino a sustituir a la anterior Ley 3/2009 de Modificaciones Estructurales. Y no son un mero trámite: tienen su procedimiento (proyecto, informes, balance, acuerdo de junta, derecho de oposición de los acreedores, escritura e inscripción), pensado para proteger a los socios y a los acreedores de las sociedades implicadas. En claro: fusionar o escindir empresas no es solo una decisión de negocio, es un proceso jurídico con reglas que hay que cumplir paso a paso, y un fallo por el camino puede frenar toda la operación o dejarla expuesta a impugnación. Estas operaciones suelen cerrar precisamente con la inscripción en el Registro Mercantil de Sevilla, así que conviene plantearlas bien desde el principio.

Hasta aquí hemos mirado mucho desde el lado del que compra. Pero la mitad de las operaciones se viven desde el otro lado: el de quien vende. Y vender bien también se prepara.

Lo que más dinero le cuesta a un vendedor no suele ser negociar flojo. Es llegar a la due diligence del comprador con la casa desordenada: contratos sin firmar, actas de juntas que faltan, un asunto fiscal sin cerrar, una marca que se usa pero nunca se registró, participaciones cuya titularidad no está clara del todo. Cada uno de esos cabos sueltos es una excusa para que el comprador baje el precio o pida más garantías.

Preparar la venta es ordenar todo eso antes de abrir la puerta. Es la due diligence que te haces a ti mismo para llegar a la negociación con la empresa presentable y sin sorpresas que jueguen en tu contra. Cuanto más limpia esté la empresa, menos margen tiene el comprador para regatear y más fuerte es tu posición. En Sevilla esto pesa especialmente en la empresa familiar andaluza que afronta el relevo generacional: ordenar la sociedad con tiempo, antes de buscar comprador, es lo que separa una venta digna de un malvender por prisa.

Si estás pensando en vender tu empresa, o en traspasarla porque te jubilas o cambias de rumbo, cuanto antes empieces a ordenar, mejor sales. Lo vemos juntos, cabo por cabo.